No Image

Разработка системы грейдирования

СОДЕРЖАНИЕ
0
9 просмотров
22 января 2021
array(3) {
  [0]=>
  array(40) {
    [0]=>
    string(113) "85df616e316a9dfe6f0dc606a5ef6202.jpg"
    [1]=>
    string(113) "2a78819e7d6e194ff415f7fa0c3ffbe9.png"
    [2]=>
    string(115) "41321b54de278303483a9a37ba39eca3.jpeg"
    [3]=>
    string(115) "3aeb0276031e96187f8ff4b66e1712aa.jpeg"
    [4]=>
    string(115) "0aa9c5cd468a94be68cb9aa6a081cff2.jpeg"
    [5]=>
    string(115) "2c4b1ddd186a55234e46931b2c436a50.jpeg"
    [6]=>
    string(115) "037cb276d2bdabc10d8abe87fc7de1bc.jpeg"
    [7]=>
    string(115) "c62101f25b952fcd109c17e249fc1ddc.jpeg"
    [8]=>
    string(115) "961da3a2b3898148c4672ae8d3f8d47e.jpeg"
    [9]=>
    string(115) "a9e5cfb36094ab3d8294b6ebbcc3cf2f.jpeg"
    [10]=>
    string(113) "6beafb8ee8ab7b8a22d33d002b605d55.png"
    [11]=>
    string(115) "b67bb87ec2687136b678812bbcad2c34.jpeg"
    [12]=>
    string(115) "5b99431d085ac29feeadc2c980753f9e.jpeg"
    [13]=>
    string(115) "b3bcdb8a42c7490f2fca28fb04cf1326.jpeg"
    [14]=>
    string(113) "f03eb5b6f24541c19b792a8c47eadb1d.png"
    [15]=>
    string(115) "6692c24b7d7fe1bdab8dfc6565bb9ecf.jpeg"
    [16]=>
    string(113) "03cabe414e9e53443bbf70ab380fb2da.png"
    [17]=>
    string(115) "fb8aeece8cdf858b2055977f04fe889a.jpeg"
    [18]=>
    string(113) "0830ace337c00d3d24f79405f4f770a2.png"
    [19]=>
    string(113) "e5a2cc8ecd2e9aa1a1e7cecc3a328ed2.png"
    [20]=>
    string(113) "48ef8764be285e148c0140ed02d3b6df.png"
    [21]=>
    string(113) "3ac07284a008247bab0c2bc9294596a2.png"
    [22]=>
    string(115) "2da316e155cd7e72d3b2b187bd03b408.jpeg"
    [23]=>
    string(115) "c9588f795fb66c3525b24a744b5a36b1.jpeg"
    [24]=>
    string(115) "1d78792bbd5ff89e1da39b31b39a048e.jpeg"
    [25]=>
    string(115) "c9394f47391c712f8983e485a56f2e93.jpeg"
    [26]=>
    string(115) "b6e63259e2b76d102e522e07a20d7dee.jpeg"
    [27]=>
    string(113) "0bfacd107236bfe39d7975b0fa8d3961.png"
    [28]=>
    string(115) "4e0c8f0cd99d5777781341f453b9109a.jpeg"
    [29]=>
    string(115) "4dc917ae18c3efddd99d7ce8f0bc691f.jpeg"
    [30]=>
    string(115) "bf155a183f27d0f0b5b353c5043c6e5f.jpeg"
    [31]=>
    string(115) "1ec2dc1bf63411e0b31f5d2ebb16dd4a.jpeg"
    [32]=>
    string(115) "acc85b43a7ee05df46fcf7cd2147289b.jpeg"
    [33]=>
    string(113) "077bfc21ac9d7f7f208b1e9e92741933.png"
    [34]=>
    string(115) "45b7f5711afe6c672f62a0361c4b8df0.jpeg"
    [35]=>
    string(115) "160509445edee9b6162beb6e36c4d5e1.jpeg"
    [36]=>
    string(115) "cc07461647b48adbc29eff29ae0dc21d.jpeg"
    [37]=>
    string(115) "24faddd534f78b577e98b9d38a118a85.jpeg"
    [38]=>
    string(113) "b23a4ff315cadc170dda1b70a6167625.png"
    [39]=>
    string(115) "5aad13b5c5baece0a5d61e9ad3bf52d5.jpeg"
  }
  [1]=>
  array(40) {
    [0]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/8/5/d/85df616e316a9dfe6f0dc606a5ef6202.jpg"
    [1]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/2/a/7/2a78819e7d6e194ff415f7fa0c3ffbe9.png"
    [2]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/4/1/3/41321b54de278303483a9a37ba39eca3.jpeg"
    [3]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/3/a/e/3aeb0276031e96187f8ff4b66e1712aa.jpeg"
    [4]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/0/a/a/0aa9c5cd468a94be68cb9aa6a081cff2.jpeg"
    [5]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/2/c/4/2c4b1ddd186a55234e46931b2c436a50.jpeg"
    [6]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/0/3/7/037cb276d2bdabc10d8abe87fc7de1bc.jpeg"
    [7]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/c/6/2/c62101f25b952fcd109c17e249fc1ddc.jpeg"
    [8]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/9/6/1/961da3a2b3898148c4672ae8d3f8d47e.jpeg"
    [9]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/a/9/e/a9e5cfb36094ab3d8294b6ebbcc3cf2f.jpeg"
    [10]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/6/b/e/6beafb8ee8ab7b8a22d33d002b605d55.png"
    [11]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/b/6/7/b67bb87ec2687136b678812bbcad2c34.jpeg"
    [12]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/5/b/9/5b99431d085ac29feeadc2c980753f9e.jpeg"
    [13]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/b/3/b/b3bcdb8a42c7490f2fca28fb04cf1326.jpeg"
    [14]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/f/0/3/f03eb5b6f24541c19b792a8c47eadb1d.png"
    [15]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/6/6/9/6692c24b7d7fe1bdab8dfc6565bb9ecf.jpeg"
    [16]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/0/3/c/03cabe414e9e53443bbf70ab380fb2da.png"
    [17]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/f/b/8/fb8aeece8cdf858b2055977f04fe889a.jpeg"
    [18]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/0/8/3/0830ace337c00d3d24f79405f4f770a2.png"
    [19]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/e/5/a/e5a2cc8ecd2e9aa1a1e7cecc3a328ed2.png"
    [20]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/4/8/e/48ef8764be285e148c0140ed02d3b6df.png"
    [21]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/3/a/c/3ac07284a008247bab0c2bc9294596a2.png"
    [22]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/2/d/a/2da316e155cd7e72d3b2b187bd03b408.jpeg"
    [23]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/c/9/5/c9588f795fb66c3525b24a744b5a36b1.jpeg"
    [24]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/1/d/7/1d78792bbd5ff89e1da39b31b39a048e.jpeg"
    [25]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/c/9/3/c9394f47391c712f8983e485a56f2e93.jpeg"
    [26]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/b/6/e/b6e63259e2b76d102e522e07a20d7dee.jpeg"
    [27]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/0/b/f/0bfacd107236bfe39d7975b0fa8d3961.png"
    [28]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/4/e/0/4e0c8f0cd99d5777781341f453b9109a.jpeg"
    [29]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/4/d/c/4dc917ae18c3efddd99d7ce8f0bc691f.jpeg"
    [30]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/b/f/1/bf155a183f27d0f0b5b353c5043c6e5f.jpeg"
    [31]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/1/e/c/1ec2dc1bf63411e0b31f5d2ebb16dd4a.jpeg"
    [32]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/a/c/c/acc85b43a7ee05df46fcf7cd2147289b.jpeg"
    [33]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/0/7/7/077bfc21ac9d7f7f208b1e9e92741933.png"
    [34]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/4/5/b/45b7f5711afe6c672f62a0361c4b8df0.jpeg"
    [35]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/1/6/0/160509445edee9b6162beb6e36c4d5e1.jpeg"
    [36]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/c/c/0/cc07461647b48adbc29eff29ae0dc21d.jpeg"
    [37]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/2/4/f/24faddd534f78b577e98b9d38a118a85.jpeg"
    [38]=>
    string(62) "/wp-content/uploads/b/2/3/b23a4ff315cadc170dda1b70a6167625.png"
    [39]=>
    string(63) "/wp-content/uploads/5/a/a/5aad13b5c5baece0a5d61e9ad3bf52d5.jpeg"
  }
  [2]=>
  array(40) {
    [0]=>
    string(36) "85df616e316a9dfe6f0dc606a5ef6202.jpg"
    [1]=>
    string(36) "2a78819e7d6e194ff415f7fa0c3ffbe9.png"
    [2]=>
    string(37) "41321b54de278303483a9a37ba39eca3.jpeg"
    [3]=>
    string(37) "3aeb0276031e96187f8ff4b66e1712aa.jpeg"
    [4]=>
    string(37) "0aa9c5cd468a94be68cb9aa6a081cff2.jpeg"
    [5]=>
    string(37) "2c4b1ddd186a55234e46931b2c436a50.jpeg"
    [6]=>
    string(37) "037cb276d2bdabc10d8abe87fc7de1bc.jpeg"
    [7]=>
    string(37) "c62101f25b952fcd109c17e249fc1ddc.jpeg"
    [8]=>
    string(37) "961da3a2b3898148c4672ae8d3f8d47e.jpeg"
    [9]=>
    string(37) "a9e5cfb36094ab3d8294b6ebbcc3cf2f.jpeg"
    [10]=>
    string(36) "6beafb8ee8ab7b8a22d33d002b605d55.png"
    [11]=>
    string(37) "b67bb87ec2687136b678812bbcad2c34.jpeg"
    [12]=>
    string(37) "5b99431d085ac29feeadc2c980753f9e.jpeg"
    [13]=>
    string(37) "b3bcdb8a42c7490f2fca28fb04cf1326.jpeg"
    [14]=>
    string(36) "f03eb5b6f24541c19b792a8c47eadb1d.png"
    [15]=>
    string(37) "6692c24b7d7fe1bdab8dfc6565bb9ecf.jpeg"
    [16]=>
    string(36) "03cabe414e9e53443bbf70ab380fb2da.png"
    [17]=>
    string(37) "fb8aeece8cdf858b2055977f04fe889a.jpeg"
    [18]=>
    string(36) "0830ace337c00d3d24f79405f4f770a2.png"
    [19]=>
    string(36) "e5a2cc8ecd2e9aa1a1e7cecc3a328ed2.png"
    [20]=>
    string(36) "48ef8764be285e148c0140ed02d3b6df.png"
    [21]=>
    string(36) "3ac07284a008247bab0c2bc9294596a2.png"
    [22]=>
    string(37) "2da316e155cd7e72d3b2b187bd03b408.jpeg"
    [23]=>
    string(37) "c9588f795fb66c3525b24a744b5a36b1.jpeg"
    [24]=>
    string(37) "1d78792bbd5ff89e1da39b31b39a048e.jpeg"
    [25]=>
    string(37) "c9394f47391c712f8983e485a56f2e93.jpeg"
    [26]=>
    string(37) "b6e63259e2b76d102e522e07a20d7dee.jpeg"
    [27]=>
    string(36) "0bfacd107236bfe39d7975b0fa8d3961.png"
    [28]=>
    string(37) "4e0c8f0cd99d5777781341f453b9109a.jpeg"
    [29]=>
    string(37) "4dc917ae18c3efddd99d7ce8f0bc691f.jpeg"
    [30]=>
    string(37) "bf155a183f27d0f0b5b353c5043c6e5f.jpeg"
    [31]=>
    string(37) "1ec2dc1bf63411e0b31f5d2ebb16dd4a.jpeg"
    [32]=>
    string(37) "acc85b43a7ee05df46fcf7cd2147289b.jpeg"
    [33]=>
    string(36) "077bfc21ac9d7f7f208b1e9e92741933.png"
    [34]=>
    string(37) "45b7f5711afe6c672f62a0361c4b8df0.jpeg"
    [35]=>
    string(37) "160509445edee9b6162beb6e36c4d5e1.jpeg"
    [36]=>
    string(37) "cc07461647b48adbc29eff29ae0dc21d.jpeg"
    [37]=>
    string(37) "24faddd534f78b577e98b9d38a118a85.jpeg"
    [38]=>
    string(36) "b23a4ff315cadc170dda1b70a6167625.png"
    [39]=>
    string(37) "5aad13b5c5baece0a5d61e9ad3bf52d5.jpeg"
  }
}

ВАРИАНТЫ ГРЕЙДОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

В каждом варианте построения грейдов есть свои нюансы. Самое главное, чтобы выбранная система грейдов подходила для организации. Наиболее часто встречается, что на низких должностях применяются узкие грейды, а на высоких должностях – широкие грейды. Могут быть грейды с перенесениями (наложениями). Например, менеджмент и эксперты.

Грейды (бальные отрезки) могут быть

  • Узкими
  • Средними
  • Широкими (или бэндами).

УЗКИЕ И СРЕДНИЕ ГРЕЙДЫ

Узкие грейды (ширина 11% до 15%) хорошо использовать, когда можно собрать видимую поступательную карьерную лестницу. Как правило шаг не более 15%. Это может быть, например на производстве: различные разряды у рабочих, мастер, начальник смены. В этой системе хорошо видна зависимость между полученными знаниями и навыками. Это логично, понятно и прозрачно. Изменение грейда невозможно без изменения уровня квалификации. На этих грейдах как правило узкие вилки оплаты труда, примерно 20%. Может получиться, что на стартовых позициях окажутся одна или несколько должностей. Сотруднику, чтобы получить изменение оплаты труда нужно перейти на другую должность чаще в другом грейде.

Средними. Они могут быть порядка 18% и больше (до 25%). Среднее примерно 20%. Этот вариант как бы занимает промежуточное значение. С должности на должность можно перейти в рамках одного грейда.

При узких и средних грейдах небольшие изменения в функции должности могут повлечь за собой переоценку должности и возможно изменения грейда.

Если разница в баллах между должностями меньше 15%, то разницы между должностями нет. Следовательно, минимальный грейд может составлять 15%. Если мы ставим меньше, то мы начинаем делить должности, которые по своей природе одинаковые и может случится ситуация, что одинаковые должности могут попасть в разные грейды. А это не совсем логично и не понятно для сотрудников, когда мы начнем коммуницировать грейды.

Еще одна проблема узких грейдов: узкие диапазоны грейдов создают проблему при построении структуры заработной платы.

ШИРОКИЕ ГРЕЙДЫ

Широкие грейды или бэнды. Их, как правило, немного (5 – 7 грейдов) и они широкие (более 30%). Вилка зарплатных значений от минимума до максимума может составлять 150%. Здесь могут объединяться разные должности. В широкие грейды как правило входит большое количество должностей. Здесь могут оказаться должности от специалиста до супервайзера. В бэндах может быть общая вилка бэнда (она как правило широкая) и вилки входящих в него грейдов.

Есть варианты, когда вознаграждение строят по грейдам, а бенифиты по бэндам. В бэндах большую роль играет развитие компетенций и личного перформанса, т. е. движение по уровню оплаты труда будет за счет компетенций, а не за счет иерархии как в узких грейдах.

ОСОБЕННОСТИ ШИРОКИХ ГРЕЙДОВ

Снижается акцент на иерархию должностей и делается акцент на компетенции и личностное развитие (на развитие профессиональных компетенций). Это позволяет сконцентрировать сотрудника на личном развитии и личных результатах (не надо беспокоиться о формальном повышении должности) и повышает требования к системам оценки сотрудников. При этом в широких грейдах достаточно сложно транслировать карьерный рост.

Нет потребности в частых пересмотрах оценки должности и смывается статусная разница.

Есть риск завышенного ожидания по вознаграждению. Но при этом есть достаточная степень свободы в принятии решения об индивидуальных уровнях заработной платы.

Есть возможность учитывать роли в рабочих группах и другие дополнительные обязанности.

Усложняется система администрирования. Как правило возникает проблема с управлением компрессией. Это процент заработной платы, на который подчиненный может приблизиться к своему руководителю. Как правило может возникать высокий уровень компрессии (небольшая разница в вознаграждении). В этом случае может возникнуть вопрос: зачем подчиненному становится руководителем? Тоже самое относится к различному уровню специалистов. Как вариант вводится жесткий процент, на который не может приблизиться подчинённый к своему руководителю (управление компрессией: принятие волевого решения!)

Как правило системы с широкими грейдами сложно сравнивать с рынком.

При бюджетировании мы можем получить значительное увеличение затрат на фонд оплаты труда.

Отличия от тарифной системы

Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.

Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод, обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.

Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.

А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.

В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник.

Пошаговая инструкция по разработке окладов

Для организации эффективной работы необходимо подготовить оценочные формы и описание возможных факторов, по которым оцениваются должности. Всегда проще использовать чей-то опыт, а не изобретать самому.

Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность

В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Для оценки всех должностей в организации применяется единый набор факторов. Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»

Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях ком­пании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняются, используемые факторы должны быть пересмотрены.

Обсуждается 9-10 факторов, но чаще эксперты останавливаются на использовании факторов, предложенных автором метода Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности.

Определение веса каждого фактора

Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами компании

Общий вес всех факторов — 100%. Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

  • торговые компании больший вес придают фактору ответственности,
  • производственные предприятия — техническим/профессиональным знаниям,
  • компании, занятые в сфере услуг — профессиональным зна­ниям и навыкам взаимодействия.

Разработка балльно-факторной шкалы

В данном варианте используем одинаковое количество уровней, по каждому фактору  — пять. Балльная  шкала может быть выбрана на усмотрение команды: 100, 500, 1000 баллов.

Таблица. Балльно-факторная шкала

Описание каждого фактора по уровням

Каждый фактор описывается по уровням. Уровней может быть от 4 до 6. Приведу пример описания одного фактора — навыки.

Таблица. Описание фактора «навыки»

Все предыдущие таблицы  были подготовительными. Оценочная форма состоит из списка должностей с необходимыми колонками.

Таблица. Форма для оценки должностей

Порядок проведения оценки должностей

  1. У каждого эксперта перед глазами находится описание факторов и балльно-факторная шкала. Для оценки сначала выбирается одна категория персонала (руководство, служащие….), обсуждается одна должность и оценивается по одному фактору. После обсуждения утверждается решение группы, выставляется в бланк соответствующее значение этого фактора в баллах.
  2. Обсуждение переходит к следующей должности и оценивается по этому же фактору. Когда по одному фактору обсуждается последовательно несколько должностей, есть возможность сравнить их между собой и вынести более обоснованную оценку.
  3. Далее выбранная категория персонала оценивается по оставшимся факторам.
  4. Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки ценности должности.
  5. Так прорабатываются все должности. Суммарное количество баллов умножается на переводной коэффициент, получается должностной оклад. Переводной коэффициент находится подбором. Чем выше оценка должности, тем выше коэффициент. Для того, чтобы была вилка в должностных окладах, коэффициент тоже выставляется с диапазоном в 40% .

Управленческие решения по гармонизации окладов

Должностные оклады сотрудников должны попадать в выделенный диапазон. Конечно, оказались должности, оцененные ниже и выше. Что делать? Вроде просто, одним повысить, другим понизить. Как раз здесь и начинаются сложности. Зачем повышать оклады на те должности, на которых работники за действующие оклады работают? А как снизить оклад сотруднику, у которого сейчас он в 2-3 раза выше, чем показала оценка должности? Уволится, а где найти замену?

Структура окладов в организации

С одной стороны разработанная система окладов выглядит стройной, с другой стороны выявляется большое количество перекосов, и требуются управленческие решения, касающиеся «выпадающих» случаев. Например, ценность сотрудника оказывается выше ценности должности по той причине, что на рынке острый дефицит таких кадров, тогда зарплата специалиста корректируется персональными надбавками. При этом оклад остаётся в рамках установленных правил.

Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда (ЦЗТ):

– В ОАО «РЖД» приступили к реализации дорожной карты по разработке и внедрению новой системы оплаты труда на базе грейдов, которую в компании утвердили в июле. С чем связано решение пересмотреть действующую систему оплаты?
– Действующей в компании корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных ОАО «РЖД» 13 лет. Это логично и мотивационно правильная выстроенная система. Но рынок труда меняется – появляются новые профессии, а стремительная цифровизация труда приводит к изменениям трудовых функций сотрудников, требований к их квалификации, уровню навыков и знаний. Соответственно, должна изменяться и их стоимость на рынке труда.
Для повышения адаптивности действующей системы оплаты, её способности быстро реагировать на изменения рынка в настоящее время изучается возможность перехода на новые принципы оплаты – по грейдам (грейдирование означает ранжирование должностей по принципу их значимости для компании через единый набор критериев. – Ред.). Именно для этого была разработана дорожная карта. Отмечу, что внедрение грейдов – это основной тренд в развитии системы оплаты труда в мире. В нашей стране впервые система грейдов была введена российском подразделении компании DHL в 1984 году. Сейчас грейды применяются в «Роснефти», Сбербанке, «Росатоме» и других крупных компаниях. – Что включает в себя дорожная карта?
– Дорожная карта содержит 18 последовательных шагов. На первом этапе нам необходима проверка штатных расписаний. Нужно обеспечить верификацию должности и трудовой функции, проверить, соответствует ли закреплённый в нормативе функционал выполняемым должностным обязанностям. Это очень важный этап, и его необходимо выполнить качественно, чтобы впоследствии не допустить перекосов в присвоении грейдов.
Следующий шаг – систематизация должностей или их унификация. Здесь в процесс оценки включается принадлежность должности к филиалу, её место в иерархии – центральный или региональный уровень либо уровень структурного подразделения

Обращаю внимание, что переход на систему оплаты труда по грейдам рассматривается только для работников категорий «руководители», «специалисты» и «служащие». Третий шаг – распределить должности по грейдам и соответственно присвоить им диапазоны окладов

И самое главное – после выполнения вышеперечисленных мероприятий выполнить расстановку всех работников на унифицированные должности по грейдам.
Потребуется провести сверку фактической заработной платы и заработной платы потенциальной по каждому сотруднику. Это самый кропотливый этап работы. Снижения заработной платы быть не должно.
Результаты этой работы будут доложены руководству компании для принятия окончательного решения по изменению системы оплаты труда в ОАО «Российские железные дороги». Мы понимаем, что любые изменения, любой выход из зоны комфорта (перемены в области оплаты труда – это сильный стресс для каждого из работников, независимо от его производственного статуса) должны пройти чётко, ровно, без перекосов.
Ещё раз повторю, наша обязанность – не допустить потерь в заработной плате работников при переходе на новую систему отплаты труда. Всё должно быть чётко организовано, разъяснено, ничего не упущено. Это наша ответственность. Именно для структурирования процесса перехода как по временным отрезкам, так и по содержанию сформирована дорожная карта. – Кому отведена главная роль в исполнении дорожной карты?
– Как я уже сказал, вовлечённость профессионалов компании в исполнение карты очень обширная. Ведущая роль отведена рабочим группам, которые созданы как на железных дорогах, так и в филиалах. Это важный акцент: именно командная работа позволит охватить все возникающие вопросы, обеспечить высокую экспертизу при реализации. Нам нужна «критическая масса» вопросов, чтобы понять, все ли нюансы нами учтены, все ли охвачены.
На полигонах дорог данную работу возглавляют службы управления трудовыми ресурсами и организационной структурой – именно они выступают центрами коммуникаций, компетенций и экспертизы для сотрудников региональных дирекций и структурных подразделений филиалов, расположенных в границах дорог. Нужно отметить высокую активность коллег – они засыпают нас вопросами, а это значит, что они так же, как и мы, нацелены на качественный результат.
Беседовала Мария Абдримова

Чем полезен грейдинг для SEO-специалистов

Грейдинг – система обучения, которая поможет специалистам улучшать свои навыки, менеджерам – видеть картину более комплексно, а компании – иметь более прозрачную схему взаимодействия с сотрудниками.

SEO-грейдинг поможет решить следующие задачи:

Определить функционал разных уровней

Специфика работы разных команд и субъективное восприятие ними должностных обязанностей создают сложности не только в процессе работы, но и на этапе найма. При помощи грейдинга вы создадите общее понимание функционала.

Сформировать ступени для карьерного развития

Бывают ситуации, когда человек сам приходит и говорит о том, что он уже все знает на своем уровне и хочет знать, когда сможет перейти на следующий. Грейдинг даст ответ на подобные вопросы.

Усовершенствовать структуру вознаграждения

Грейдинг позволит добиться большей справедливости в вопросах оплаты. Вы сможете избежать ситуаций, когда один специалист демотивирован тем, что при более высоком уровне знаний и навыков его вознаграждение ниже, чем у менее квалифицированного специалиста.

Создать основание для принятия справедливых решений о пересмотрах

Например, Senior SEO-специалист просит повысить ему вознаграждение. Это будет справедливо, если его уровень выше, чем у коллег на такой же позиции. Но как это оценить, если нет единых общих стандартов?

Повысить прозрачность процессов для менеджеров и специалистов

Человеку значительно проще работать в рамках существующих правил и политик, которые описывают происходящие вокруг процессы и дают ответы, как действовать в тех или иных ситуациях.

Преимущества для сотрудников:

  • Повышение мотивации
  • Понятные перспективы карьерного и профессионального роста, а также увеличения вознаграждения
  • Индивидуальный план развития
  • Уменьшение эффекта «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности
  • Прозрачность оценки

Преимущества для компании:

  • Упрощение процедуры подбора
  • Формирование стратегии развития персонала
  • Получение способа выявления талантов
  • Обеспечение эффективной схемы вознаграждения

Чем отличается тарифная система от методики грейдов

Некоторые ошибочно полагают, что система грейдов ничем не отличается от «сетки» с тарифами. Но, при некотором совпадении в построении иерархии должностей, эти методы имеют несколько отличий.

  1. Тарифные системы строятся на критериях оценки профессиональных умений и навыков, опыта работы и уровня знаний, а грейды формируются на основе большего числа критериев, охватывающих сложность условий труда, степень ответственности, связи с коллективом и т.д.;
  2. Для тарифных систем свойственно выстраивание иерархии должностей по принципу возрастания. При западном подходе дополнительно введены межгрейдовые зоны. Они позволяют изменять размер оклада (премии) согласно функционалу подразделения.
  3. В тарифной сетке минимальная заработная плата рассчитывается из базовых, общепринятых коэффициентов. А при грейдировании оклад сотрудника, находящегося на нижней ступени, будет зависеть, в том числе, и от межгрейдовой зоны.
  4. Главный критерий при построении иерархии согласно «сетке» — статус должности. При западном подходе главный определяющий фактор для распределения должностей — степень влияния на деятельность фирмы в целом. Например, в IT компании разработчики займут приоритетную зону «А», а менеджеры по продажам будут идти следом в зоне «Б» или «С». Соответственно, оклад инженера, находящегося на одной параллели с менеджером по продажам, будет выше, несмотря на то, что оба сотрудника занимают один грейд по вертикали.

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

  1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
  2. Оценка веса каждого фактора.
  3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
  4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
  5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
  6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Таблица 1.
Критерии (факторы)1 балл5 баллов10 баллов
ЗнанияНачальное профессиональное образованиеСреднее профессиональное образованиеВысшее образование и специализированные знания
ОпытДо 1 года1-5 летОт 5 лет
ОтветственностьТолько за собственные действияЗа выполнение тактических задачЗа выполнение стратегических задач
Условия трудаБлагоприятныеНезначительный восполняемый риск для здоровьяОпасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Таблица 2.
КритерииКассирФинансовый директор
Знания510
Опыт1-105-10
Ответственность1-55-10
Условия труда11
Всего баллов8-2121-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

  • 1-7 баллов — 1 грейд;
  • 8-14 баллов — 2 грейд;
  • 15-21 баллов — 3 грейд;
  • 22-28 балла — 4 грейд;
  • 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Таблица 4.

Коэффициент

2 грейд3 грейд4 грейд5 грейд
Оклад по грейду25 00027 50030 25033 275
Кассир125 00027 50030 250
Финансовый директор1,541 25045 37549 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Как провести грейдирование персонала?

Ознакомление с такой системой порождает логичный вопрос о ее эффективности в мотивации сотрудников. Грейдирование само по себе уже потребует концентрации огромных усилий и ресурсов. Приходится составить универсальную шкалу оценки должностей по углубленному анализу. Все уникальные особенности в работе организации придется учесть при построении режима различия должностей. Любая, в особенности крупная компания нуждается в автоматизированной системе поощрения персонала на основе подсчета эффективности. Грейдирование персонала как современный способ мотивации персонала позволяет максимально упростить управление.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

8 800 350-73-59

Последовательность действий при переходе на режим грейдов:

  • Подбор понятных общих критериев оценки сотрудников с их последующим осведомлением для мотивации в работе.
  • Установка градации уровней в соответствии с критериями присвоеные каждому из уровней оценки в балах.
  • Присвоение каждому грейду определенной оценки в балах
  • Расчет шага грейда с вознаграждением за переход на новый уровень.
  • Подготовка членов экспертной комиссии в соответствии с установленными критериями и оценочной шкалой.
  • Также придется уведомить персонал и руководство на всех уровнях о внедрении грендирования в локальном акте.

Самой распространенной ошибкой в процедуре внедрения оценочной и мотивационной системы грендирования остается проведение масштабных действий сразу, без тестовой апробации. Не желательно, а обязательно протестировать режим грейдов на отдельных секторах. Для начала ее следует внедрить в каком-то из отделов. И уже потом, после анализа всех ошибок распространить режим по всей организации на принципах максимальной эффективности.

Виды системы грейдирования персонала

В обилии систем грейдирования стоит упомянуть о наиболее эффективных и распространенных из них. Еще необходимо понимать о таком критерии выбора, как простота и доступность. Далеко не в каждой компании управляющий персонал может осилить ту или иную систему грейдеров даже в легком формате. Не говоря уж о том, что само внедрение вообще не стоит выполнять своими силами.

В числе самых распространенных систем грейдов по уровню сложности стоит упомянуть о четырех:

  • Первая степень сложности сводится к ранжированию обязанностей сотрудников по сложности. В этом случае не требуется никаких трудных вычислений. В такой системе со внедрением грейдирования справится штатный топ-менеджер.
  • Режим второго уровня сложности основывается на разветвленных вычислениях и составлении факторно-бальной градации. Ведущие консалтинговые компании считают такое грейдирование упрощенным специально под восточную Европу.
  • Третий и четвертый вид грейдирования по примеру оригинального режима грейдов требует вычислений при создании балльно-факторных критериев оценки. В этом подходе мотивация сотрудников потребует уже более сложных расчетов.

Плюсы и минусы системы грейдирования

В числе достоинств приходится отметить:

  • Адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
  • Эффективное управление персоналом в организации;
  • Хорошие перспективы в развитии работников;
  • Персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы.
  • Возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности.
  • Высокая мотивация у работников;
  • Прозрачные перспективы в карьерном росте.

Недостатков меньше, но с ними также приходится считаться в работе:

  • Большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
  • Трудности с перемещением сотрудников с должности на должность – по вертикали (повышение) и по горизонтали;
  • При ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Сложности внедрения грейдов

Помимо плюсов, которые приносит грейдирование должностей, существуют и риски для фирмы, которые часто не учитываются руководством:

  • трудовые и временные затраты на расчеты, внедрение и поддержание новой «сетки»;
  • непонимание, как перемещать работников по вертикали (между грейдами) и по горизонтали (по уровням в пределах одного грейда);
  • ошибочная разработка факторов оценки персонала.

 
Избежать этих проблем поможет кадровое агентство Тотал. Мы соберем все необходимые данные об особенностях и характере деятельности вашей компании, систематизируем их и применим для определения требований к должностям. Также разработаем критерии оценки, проведем анализ по уровням, разработаем модель грейдов и «вилку» должностных окладов. Мы поможем «договориться» с коллективом, который обычно плохо воспринимает перемены в финансовых вопросах, создадим систему мотивации во благо вашему делу.

Чтобы заказать полное сопровождение в разработке и внедрении грейдирования, заполните заявку на сайте агентства Тотал или позвоните по указанному номеру телефона.

Комментировать
0
9 просмотров