Сотрудники, вовлеченность и «хозяйка дома»
— Вот мы подошли к самой интересной теме. Переставить шкаф можно легко. Люди меняются гораздо медленнее. Поделитесь секретами, что делали?
— Работа была серьезная – тренинги, встречи, вебинары. Проводились мастер-классы со стилистами, ведь девушки работают в fashion-индустрии и должны разбираться в основных модных трендах.
Стоит отметить, что в отличие от каскета, с его не всегда понятным для продавцов форматом, идея «девичьей комнаты» внедрялась в умы консультантов и персонала всей сети с меньшими сложностями. На интуитивном уровне российской женщине гораздо проще принять формат «Я хозяйка этого дома, мне надо ухаживать за ним и его гостями». Нужно было уйти от навязчивых коммерческих посылов, которые продавцы активно использовали особенно в кризис. Например, раньше во время приветствия клиента они начинали общение с анонса акций и скидок. Но ведь с подругой дома себя так не ведут.
Поэтому пришлось менять процесс, переучивать, переделывать стандарты обслуживания и контроля. Очевидно, что когда продавцы влюблены в бренд, то это видно по их глазам, словам, действиям. А этого тренингами не достигнешь. Мы максимально открылись и стали собирать идеи по изменениям, создавали общие чаты, где можно было делиться опытом, что работает хорошо, а с чем промахнулись. Это вовлечение, которое дает ощущение общего дела и успеха.
— Прямо демократия! Как я понимаю, у вас в магазине работают взрослые, состоявшиеся люди. Они себя чувствуют «хозяйками дома», вы этого специально добивались. Такими людьми не сильно покомандуешь. Как справляетесь?
— Нашим управляющим лет 30-45. Они в чем-то даже похожи на наших клиенток. Среди них есть не только женщины, но и мужчины. Они плотно работают с постоянными клиентами, которые ходят в салоны по много лет, приглашают их в гости, когда приходят какие-то новинки.
Так однажды один наш управляющий-мужчина позвонил клиентке, которая давно не заходила, поговорил с ней больше часа по ее же инициативе, она поделилась своими новостями, потом пришла в салон и купила у него 10 (!) пар. Оказывается, она сломала ногу, полгода находилась дома на больничном, скучала, и когда ей позвонил заботливый управляющий, обрадовалась. И вот такой результат! Человек радуется общению!
— Ну, или среагировала на мужской голос.
— Скорее всего, и это тоже, конечно. Голос у управляющего очень красивый!
— Отдельного упоминания стоит форма ваших консультантов. Она похожа на домашний костюм или пижаму.
— Да. Все верно. Эскизы рисовала Алена Ахмадуллина. Но это уже сглаженный вариант. Сначала мы хотели что-то стилизованное под халат или пижаму. Но сотрудникам было сложно принять дизайнерский вариант, более того, он был не совсем удобен для работы с клиентами. Мы поняли, что не сможем реализовать идею один в один и сделали чуть более простой вариант. Скоро будет новый – с рубашкой. Чтобы у покупателей было ощущение уюта и комфорта.
Инновации, которые никогда не перестанут внедряться
— Какой темп у ребрендинга сейчас? Сколько магазинов уже изменилось? Сколько работы еще предстоит?
— Мы начали ребрендировать самые высокодоходные и высокопроходимые салоны. Сейчас изменения произошли уже в 50 магазинах по всей России. Приросты показателей в таких точках разные – где-то в два раза, где-то 30 %, а где-то просто замедлилось падение. И конверсия, и комплексность, и оборот в новых салонах в целом растут.
— Правильно ли я понимаю, что все ваши изменения работают скорее на клиентскую лояльность?
Изучив ее покупки, мы можем спрогнозировать ассортимент, который может быть ей интересен, и предлагаем ей из коллекции особые модели. В одном из магазинов тестируем технологию 3D-сканирования стопы. Пока наша задача посмотреть, как работает технология и насколько она востребована клиентами. Мы собираем данные, которые в будущем будут привязаны к карте покупателя, и они будут помогать ему с выбором удобной модели. Это сократит разочарования и позволит увеличить онлайн покупки.
Процесс сложный, так как он требует не только сканирования ног клиентов, но и колодок на фабриках производства. А это время и ресурсы.
— Сколько изменений сразу! Не много ли?
— Нет, мы на самом деле очень аккуратны. Мы же стремимся к эффективности. Без расчетов и шагу не ступим. Просто какие-то изменения работают на продажи сегодня, а какие-то стратегические.
Мы вообще сторонники органического роста. В кризис мы закрыли почти все неэффективные салоны. Где-то стараемся замещать, но не везде получается. Смотрим локацию, считаем.
На фоне кризиса трафик падал на 30 %, а у нас в ребрендированных салонах падение сильно замедлялось или вообще был небольшой, но все-таки рост показателей. Конечно, «wow-эффект» от ребрендинга со временем проходит. Мы наблюдаем рост на фоне конкурентов
А это важно. Даже если падать, то медленнее рынка.
[править] История
1993 год — рекламные ролики про обувь от «Эконики» получают премии «Золотая премия Монро» (Швейцария), «Рекламные европейские события» (Италия), «Золотые барабанные палочки» (Словения), «Город мастеров» (Украина).
В 1994 году к успеху компании начинают подключаться новые партнеры: на основе франчайзинга разработана программа развития собственной сети розничной торговли. В том же 1994 году открыт первый бутик в самом центре Москвы — в ГУМе.
Годом рождения первой эксклюзивной торговой марки сети «Эконика» — знаменитой ТМ «Alla Pugachova» — стал 1996 год. К 2000 у «Эконики» появляются 4 торговые марки — «Alla Pugachova», «Aragona», «Wind», «E-collection». В 2002 году открывается 70-й фирменный салон, в 2003 — 90-й. В 2005 году открыт юбилейный сотый салон. В ноябре 2004 года компания начала подготовку широкомасштабной программы ребрендинга. Совместно с британским агентством SCG London и российским консалтинговым агентством LMH Consulting был создан новый имидж сети. Изменения коснулись самой концепции бренда, его маркетинговой составляющей и визуального ряда.
В ноябре 2010 г. компания объявила об отказе от мужской коллекции и о своей специализации на женской обуви и аксессуарах..
Каскеты
Макет-рисунок каскета
Слово каскет (от англ. «casekit») можно перевести как «набор избранного». Это довольно молодой формат розничной торговли: первое упоминание о нем появилось в Великобритании в 2002 году. Салоны-каскеты заняли нишу между эксклюзивными бутиками и обычными магазинами с модными товарами, переняв черты обоих форматов. Каскеты включают себя доступность и большой выбор традиционного обувного магазина и качество обслуживания и атмосферу эксклюзивного бутика. .
Награды и достижения
2001 г. — торговая марка «Alla Pugachova» признана лучшей в номинации «Самое эффективное использование имени звезды в торговой марке»;
2002 г. — торговой марке «Alla Pugachova» присвоено звание «Брэнд года»,
2003 г. — розничная сеть «Эконика» названа «Золотой сетью России», в номинации «Обувь»;
2004 г. — розничная сеть «Эконика» вошла в тройку лидеров в категории «Обувные сети»;
2005 г. — вручена Национальная премия «Золотой бренд»;
2005 г. — вручен приз в номинации «Лучшие ритейлоры» как крупнейшей в России мультибрендовой сети для среднего класса;
2006 г. — победа в конкурсе «Золотые сети-2006» в номинации «Лучшая маркетинговая программа»;
2006 г. — победа на Седьмом Всероссийском Интернет-конкурсе «Золотой сайт-2006» в номинации «Торговая марка российской компании».
2007 г. — премия «Золотой бренд 2007».
2009 г. — «Эконика» стала призером Интернет-конкурса «Золотой сайт-2008». Сайт компании занял второе место сразу в двух номинациях — «Легкая промышленность. Предметы потребления» и «Торговая марка».
За одеждой в обувной
— Я вижу в магазине одежду. Это еще одно ваше новшество?
— Мы стараемся всегда чем-то удивлять наших клиентов, придумываем что-то новое! Сначала увеличили долю модных аксессуаров. Потом запустили несколько капсульных коллекций, например, с дизайнером Аленой Ахмадуллиной, и экспертом мира моды Эвелиной Хромченко. Предлагали коллекцию «Мама и дочка», разработанную совместно с брендом Barbie.
Кстати, до сих пор модели для стильных мам и их дочек есть в нашем ассортименте. Теперь тестируем спрос на дополнение образов дизайнерской одеждой – в нескольких салонах продаем одежду из демократичной линии дизайнера Алены Ахмадуллиной Akhmadullina Dreams. Пока мы смотрим на реакцию клиентов, насколько им интересно покупать одежду в салоне обуви и аксессуаров. Зачастую итоговый образ покупают целиком.
Любовь Горбунова, консалтинг-центр «ШАГ»
История «Эконики» – пример проведении очень большого количества изменений. Не все компании выдерживают такой темп. Мы, как консультанты, обычно стараемся соразмерять возможности компании и ее планы, чтобы организацию «не разорвало». «Эконика» рисковала – ушла из мужского сегмента, кардинально изменила позиционирование магазина, запустила неоднозначную концепцию – и всё это на падающем рынке. Рискнула – и выиграла.
С моей точки зрения, залог успеха был в том, чего не увидишь со стороны и о чем сложно рассказать. Была решимость акционеров довести изменения до результата – и это было их решение не останавливаться даже тогда, когда менеджеры были готовы отступить
Это было принципиально важно и, возможно, именно это сыграло на результат.
Безусловно, была слаженная работа команды проекта, которая, с одной стороны, просчитывала и проверяла каждый свой следующий шаг, но с другой стороны, быстро переходила от решения к реализации.
И, что немаловажно, сейчас, уже реализовав большую часть задуманного, команда чутко реагирует на обратную связь от рынка и продавцов. И быстро откликается, вносит корректировки. . Могу предположить, что это довольно затратный путь – попробовали-поменяли, но если компания может себе его позволить, то именно это – путь лидера.
Могу предположить, что это довольно затратный путь – попробовали-поменяли, но если компания может себе его позволить, то именно это – путь лидера.
